Bewährte Controllingprozesse lassen sich nicht ohne weiteres auf den strategischen Bereich übertragen, daher haben Controller hier oft einen schweren Stand. Ihnen die Besonderheiten strategischer Führung näher zu bringen, ist das Ziel dieses Bandes. Die operative Führung ist zugleich Ursprung und Ziel jedes Controllings. Im strategischen Bereich haben Controller hingegen häufig einen schweren Stand, denn bewährte Controllingprozesse wie etwa Planungsroutinen lassen sich nicht ohne weiteres auf ihn übertragen. Die für die strategische Führung wesentlichen Prozesse sind viel schwerer zu berechnen - die Kehrseite der größeren Gestaltungsspielräume "der Strategen". Diese Spielräume richtig zu nutzen, erfordert einerseits ein hohes Maß an Kreativität, andererseits äußerste Konsequenz bei der Durchsetzung des strategisch Gewollten. Der Controller muss ein Gespür für die Besonderheiten der strategischen Führung entwickeln, um sein Handeln auf ihre Ziele ausrichten zu können. Er muss sich auf die Unsicherheit in den Prozessen und Ergebnissen einlassen, ohne sein "Geschäft", die operative Führung, aus den Augen zu verlieren. Wie er dabei genau vorgehen sollte, ist Inhalt dieses Bandes.

Bewährte Controllingprozesse lassen sich nicht ohne weiteres auf den strategischen Bereich übertragen, daher haben Controller hier oft einen schweren Stand. Ihnen die Besonderheiten strategischer Führung näher zu bringen, ist das Ziel dieses Bandes. Die operative Führung ist zugleich Ursprung und Ziel jedes Controllings. Im strategischen Bereich haben Controller hingegen häufig einen schweren Stand, denn bewährte Controllingprozesse wie etwa Planungsroutinen lassen sich nicht ohne weiteres auf ihn übertragen. Die für die strategische Führung wesentlichen Prozesse sind viel schwerer zu berechnen - die Kehrseite der größeren Gestaltungsspielräume "der Strategen". Diese Spielräume richtig zu nutzen, erfordert einerseits ein hohes Maß an Kreativität, andererseits äußerste Konsequenz bei der Durchsetzung des strategisch Gewollten. Der Controller muss ein Gespür für die Besonderheiten der strategischen Führung entwickeln, um sein Handeln auf ihre Ziele ausrichten zu können. Er muss sich auf die Unsicherheit in den Prozessen und Ergebnissen einlassen, ohne sein "Geschäft", die operative Führung, aus den Augen zu verlieren. Wie er dabei genau vorgehen sollte, ist Inhalt dieses Bandes.

Bewährte Controllingprozesse lassen sich nicht ohne weiteres auf den strategischen Bereich übertragen, daher haben Controller hier oft einen schweren Stand. Ihnen die Besonderheiten strategischer Führung näher zu bringen, ist das Ziel dieses Bandes. Die operative Führung ist zugleich Ursprung und Ziel jedes Controllings. Im strategischen Bereich haben Controller hingegen häufig einen schweren Stand, denn bewährte Controllingprozesse wie etwa Planungsroutinen lassen sich nicht ohne weiteres auf ihn übertragen. Die für die strategische Führung wesentlichen Prozesse sind viel schwerer zu berechnen - die Kehrseite der größeren Gestaltungsspielräume "der Strategen". Diese Spielräume richtig zu nutzen, erfordert einerseits ein hohes Maß an Kreativität, andererseits äußerste Konsequenz bei der Durchsetzung des strategisch Gewollten. Der Controller muss ein Gespür für die Besonderheiten der strategischen Führung entwickeln, um sein Handeln auf ihre Ziele ausrichten zu können. Er muss sich auf die Unsicherheit in den Prozessen und Ergebnissen einlassen, ohne sein "Geschäft", die operative Führung, aus den Augen zu verlieren. Wie er dabei genau vorgehen sollte, ist Inhalt dieses Bandes.