Rentabel durch Total Quality Management

• 1. Problemstellung und Zielsetzung.- 1.1 Was es mit Qualität auf sich hat.- 1.2 Zielsetzungen.- 1.3 Die Lösung.- 2. Ökonomische Auswirkungen des Qualitätsmanagements.- 2.1 Einleitung.- 2.2 Der Versuch, „Qalitätskosten zu erfassen“.- 2.3 Der Kunde steht im Vordergrund.- 2.3.1. Forderung nach Kundenorientierung.- 2.3.2 Forderung nach Prozeßorientierung.- 2.3.3 Einführung von Qualitätskennzahlen.- 2.4 Zusammenfassung.- 3. Instrumentarium zur monetären und nichtmonetären Bewertung von Geschäftsprozessen.- 3.1 Einleitung — Rentabilität durch Qualitätsmanagement.- 3.2 Bewertungsmethodik.- 3.2.1 Worm bestehen die Funktionen, Ziele der Bewertung?.- 3.2.2 Wie ist der Ablauf, was sind die Etappen der Bewertung?.- 3.2.3 Welche Regeln, Prinzipien der Bewertung sind zu beachten?.- 3.3 Nichtmonetäre Bewertung.- 3.4 Monetäre Bewertung.- 3.5 Erschließung von Verbesserungspotentiaien.- 3.6 Zusammenfassung.- 4. „Return on Quality“.- 4.1 Wertschöpfung und Verschwendung.- 4.2 Die Wertschöpfungskette.- 4.3 Kennzahlensysteme.- 4.4 TQM-relevante Rentabilitätswirkungen.- 5. Prozeßgestaltung und Kostenabbildung in der Fraktalen Fabrik.- 5.1 Fraktale Fabrik — Eine Vision wird Realität.- 5.1.1 Überleben in einer turbulenten Umwelt.- 5.1.2 Produzieren — gestern, heute, morgen.- 5.1.3 Neue Strukturbildung — eine strategische Aufgabe für Unternehmer.- 5.1.4 Die Fraktale Fabrik — ein integrierter Arisatz.- 5.2 Krise — Notwendigkeit zum Wandel.- 5.2.1 Neue EDV-Systeme — langfristige Produktionsprogramme.- 5.2.2 Wunschdenken — betriebliche Realität.- 5.2.3 Komplexität — Zunahme der Führangsprobleme.- 5.3 Neue Wege — Prozeißgestaltung.- 5.3.1 Selbstorganisation — der Mitarbeiter im Mittelpunkt.- 5.3.2 Unternehmenskultur — Verpflichtung füralle.- 5.4 Erst die Praxis, dann die Theorie.- 5.4.1 Rezepte — Gestaltung des Wandels.- 5.4.2 Time to Market.- 5.5 Methodentransfer und Kostenabbildung.- 5.5.1 Ausgeprägte Zahlengläubigkeit.- 5.5.2 Angewandtes Controlling.- 5.5.3 Soll-Kosten-Straktur.- 5.6 Neue Organisationsstruktur.- 5.6.1 Die fraktale Organisation.- 5.6.2 Controlling in einer fraktalen Organisation.- 5.7 Zukünftiger Weg.- 5.7.1 Rezession — und was folgt danach?.- 6. Prozeßkostenrechnung — Theorie und Praxis.- 6.1 Von der traditionellen Kostenrechnung zur Prozeßkostenrechnung.- 6.1.1 Stand der Kostenrechnung.- 6.1.2 Entwicklung der Prozeßkostenrechnung.- 6.1.3 Veränderang der Wertschöpfungsstruktur.- 6.1.4 Die Gemeinkostenproblematik.- 6.1.5 Strategische Ausrichtung mit Prozeßkosten.- 6.2 Die Technik der Prozeßkostenrechnung.- 6.2.1 Bestimmung von Prozessen und Kostentreibern.- 6.2.2 Prozeßkostenkalkulation.- 6.3 Die Umsetzung in der betrieblichen Praxis.- 6.3.1 Anwendungsbeispiel Vertrieb.- 6.3.2 Prozeßkostenrechnung in der Materialwirtschaft.- 6.3.3 Perspektiven für das Qualitätscontrolling.- 6.4 Beurteilung der Prozeßkostenrechnung aus der Sicht der Praxis.- 7 Die Wertschöpfung in der Praxis.- 7.1 Die Wertschöpfung ist das, wofür der Kunde zu zahlen bereit ist.- 7.2 Beseitigung von Verschwendung.- 7.2.1 Minimierung von Überproduktion.- 7.2.2 Minimierung von Beständen.- 7.2.3 Minimierung von Transporten.- 7.2.4 Minimierung von Wartezeiten.- 7.2.5 Minimierung von Verschwendung bei der Maschinennutzung.- 7.2.6 Minimierung von unnötigen Bewegungen.- 7.2.7 Minimierung von fehlerhaften Teilen.- 7.3 Erfolgreiche Optimierung der Wertschöpfung in der Industrie.- 7.4 Durchführung von Projekten zur Optimierung der Wertschöpfung.- 8. Die Rolle der Entsorgung in derWertschöpfungskette.- 8.1 Die Entsorgung verbrauchter Produkte.- 8.2 Die Input-und Output-Bilanz.- 8.3 Die Ökobilanz.- 8.4 Das ganzheitliche Bewertungsmodell.- 8.5 Total Quality und Pro-aktiver Umweltschutz.- 8.6 Qualität und Umwelt ais Element der stategisehen Ziele eines Unternehmens.- 9 Revitalisierung mit Hilfe des Qualitätscontrollings.- 9.1 Qualitätscontrolling im Kontext TQM.- 9.2 Die Handlungsbedarfe: Prozeßfähigkeit und Wertschäpfung.- 9.3 Die klassischen Lösungsansätze.- 9.4 Was ist Total Quality Controlling?.- 9.4.1 Kaizen funktioniert nicht mit Fremdsteuerung!.- 9.4.2 Total Quality Controlling.- 9.5 Die Anforderung an das Kennzahlensystem.- 9.6 Conrolling von Wertschöpfungsketten mit der „Qualitäts-orientierten Tätigkeitsanalyse“ (QTA).- 9.7 Cost-Reduction durch Quality-Controlling — 8 Praxisbeispiele.- 9.8 Die Kriterien des Revitalisierungsprozesses oder der Weg zum Paradigmenwechsel.- 10 Prozeßmanagement und Reengineering zur Kostensenkung.- 10.1 Prozeßmanagement.- 10.2 Reengineering.- 10.3 Würdigung beider Verfahren.- 11 Vergleichen Sie sich mit den Besten — Benchmarks TQM-geführter Unternehmen.- 11.1 Einführung — Untersuchungenzum wirtschaftlichen Nutzen des Qualitätsmanagements.- 11.2 Quality Awards — Maßstab für unternehmerische Spitzenleistungen.- 11.3 Der wirtschaftliche Nutzen des Deming Prize für Unternehmen.- 11.4 Der Deming Prize findet auch außerhalb Japans große Beachtung.- 11.5 Die Anwendung des TQC-Modells in nicht-japanischen Unternehmen.- 11.6 Der Malcolm Baldrige National Quality Award weist amerikanischen Unternehmen den Weg zur Exzellenz.- 11.7 Die Baidrige-Gewinner — Amerikanische Vorbilder qualitätsorientierter Untemehmensführung.- 11.8 Die Untersuchung des General Accounting Office zumwirtschaftlichen Nutzen des TQM.- 11.9 Aussagen der Unternehmen zu den mitarbeiterorientierten Kenngrößen.- 11.10 Aussagen der Unternehmen zu den produkt- und prozeßorientierten Kenngrößen.- 11.11 Aussagen der Unternehmen zu den kunden-orientierten Kenngrößen.- 11.12 Aussagen der Unternehmen zu den fmanzorientierten Kenngrößen.- 11.13 Die finanzielle Leistungsfähigkeit der an der Wall Street notierten Auszeichnungsträger in der Diskussion.- 11.14 Der European Quality Award — Europäischer TQM-Ansatz mit erheblicher Ergebnisorientierung.- 11.15 Mettler-Toledeo (Albstadt) GmbH — Benchmarks eines deutschen Fallbeispiels.- 11.16 Schlußfolgerung.- 12 Innovationsmanagement und Business Development.- 12.1 Einleitung.- 12.2 Konzepte des Innovationsmanagements.- 12.3 Erste Erfahrungen mit Business Development.- 12.4 Der Mensch ais Träger der Innovation.- 12.5 Die Business Development-Methode.- 12.6 Business Development als soziale Innovation.- 12.7 Schluß.- 13 Sind Qualitätsmanagementsysteme nach DIN EN ISO 9000ff. wirtschaftlich?.- 13.1 Zertifizierung QM-Systeme auf dem Vormarsch.- 13.2 Das Meinungsspektrum zertifizierter Unternehmen.- 13.3 Einführungsdauer und -kosten.- 13.4 Die Rolle des Beraters — wie notwendig ist er?.- 13.5 Das Zertifikat im Spannungsfeld von Kundenforderung und Kosten.- 13.6 Welehe QM-Elemente stehen im Mittelpunkt der Zertifizierung?.- 13.7 Wirtschaftlichkeitsaspekte zum QM-System.- 13.8 Stabilisierung und Verbesserung des QM-Systems.- 13.9 Schlußfolgerungen.- 14 Sicherung des deutschen Standortes durch Qualitäts- und Kostenmanagement.- 14.1 Vorteile des deutschen Standortes.- 14.2 Potentiate des deutschen Standortes.- 14.2.1 Kommunikation.- 14.2.2 Kundenbetreuung.- 14.2.3 Kostenreduzierung.- 14.2.3.1 Lieferanten.- 14.2.3.2Fertigung.- 14.2.3.3 Komplexität.- 14.2.3.4 Qualität.- 14.2.4 Unternehmerisches Handeln.- 14.3 Resümee.- 15 Resümee.- Sachwortverzeichnis.- Autoren.

"...Das Buch, so der Hausgeber in seinem Vorwort, ist nicht geschrieben fur Ahnungslose, die nicht wissen, dass sich etwas tut; auch nicht fur Bewahrer, die dafur sorgen, dass sich nichts tut; sondern fur jene, die sich auf den Weg gemacht haben, etwas zu verandern." (Bander Bleche Rohre) gekurzte Version: "...Das Buch...ist...geschrieben...fur jene, die sich auf den Weg gemacht haben, etwas zu verandern." (Bander Bleche Rohre)