Erfolgreich führen für Dummies

Marshall Loeb ist Kolumnist bei CBS MarketWatch.com, einer Webseite für Wirschafts-, Finanz- und Börsennachrichten. Stephen Kindel hat lange bei dem Forbes Magazine, einem der erfolgreichsten Wirtschaftsmagazine weltweit, gearbeitet.

• Einführung 19Törichte Annahmen über den Leser 20Wie dieses Buch benutzt werden sollte 21Wie dieses Buch aufgebaut ist 22Teil I: Was eine Führungspersönlichkeit ausmacht 22Teil II: Führung ist ein Prozess 22Teil III: Die Kunst der Führung 22Teil IV: Führung und Vision 23Teil V: Teambildung 23Teil VI: Der Top-Ten-Teil 23Symbole, die in diesem Buch verwendet werden 23Wie es weitergeht 24Teil I: Was eine Führungspersönlichkeit ausmacht 25Kapitel 1 Ein Marschallstab im Rucksack eines jeden Soldaten 27Das ist Führung 27Verantwortung und Verantwortlichkeit 28Drei entscheidende Führungsfähigkeiten 29Einige Führungsmythen 30Der Mythos von der geborenen Führungspersönlichkeit 30Der Mythos, dass der Größte und Stärkste die Führung übernimmt 31Das Missverständnis, Führen mit Befehlen gleichzusetzen 31Das eigene Führungspotenzial verstehen 33Was Führungskräfte brauchen 35Führungskräfte brauchen Ausbildung 35Führungskräfte brauchen ein Ziel 36Führungskräfte brauchen Anhänger 36Die emotionale Verbindung herstellen 36Selbstbewusstsein 38Selbstbeherrschung 39Motivation 39Einfühlungsvermögen 39Soziale Geschicklichkeit 41Sag mir, wo die Führungskräfte sind 42Führungskräfte können erst auftauchen, wenn es die Situation erfordert 42Führungspersönlichkeiten können unerwünscht sein, bis sie gebraucht werden 43Führungskräfte können mit Managern verwechselt werden 44Kapitel 2 Führung hat man nicht auf Lebenszeit 47Die vergängliche Natur der Führung 47Situationsbedingte Führung 48Entscheidungen, bei denen Geld keine Rolle spielt 49Moralische Entscheidungen 50Salomonische Entscheidungen 51Entscheidungen für einen höheren Zweck 52Vermittelnde Führung 53Gemeinschaftsentscheidungen 54Philanthropische Entscheidungen 55Institutionelle Entscheidungen 56Vorübergehende Führung 56Wenn all die guten Dinge falsch genutzt werden 57Wenn man Angst vor dem Risiko hat 57Hierarchische Führung 58Kapitel 3 Die Muskeln stärken 59Den Grips in Arbeit umsetzen 60Benutzen, was man hat 60Flexibel auf Situationen reagieren 61Zufällige Gelegenheiten ausnutzen 62Den Sinn von zweideutigen oder widersprüchlichen Nachrichten erkennen 62Die Bedeutung verschiedener Faktoren sortieren 63Gemeinsamkeiten in scheinbar unterschiedlichen Situationen finden 64Unterschiede zwischen scheinbar ähnlichen Situationen erkennen 64Konzepte neu zusammenstellen 65Neuartige Ideen hervorbringen 66Effektiv kommunizieren 66Sprechen beginnt mit zuhören 67Anderen Kooperation entlocken 68Sich selbst antreiben 69Ein Verständnis für Dringlichkeit entwickeln 70Nicht zu lange warten 70Ein »Küchenkabinett« bilden 70Aufrichtig sein und nach der Wahrheit suchen 71Ein gutes Urteilsvermögen entfalten 72Verlässlich und konsequent sein 72Eine Atmosphäre des Vertrauens schaffen 73Eine Lernumgebung fördern 74Eine gemeinsame Grundlage suchen 75Kapitel 4 Den passenden Hut tragen: Rollen, die Führungskräfte spielen 77Barhäuptig vor Gott: der Wahrheitssucher 78Informationen triangulieren 78Informationen sammeln 79Mit Tropenhelm: der Richtungsweiser 79Heruntergezogener Filzhut: der Änderungsagent 80Ein redender Hut: der Sprecher 81Kappe und Pfeife: der Trainer 82Teil II: Führung ist ein Prozess 83Kapitel 5 Die Führung übernehmen 85Was jetzt zu tun ist 85Die Erwartungen der Vorgesetzten 86Die eigene Situation einschätzen 87Die persönliche Bestandsaufnahme 89Die Mitarbeiter, die geführt werden sollen 92Kapitel 6 Die Missionen einer Führungsperson 95Missionen und Ziele definieren 96Der Chefstratege 97Nach den Fakten suchen 98Fehler eliminieren 98Den Zufallsfaktor ausschließen 99Ein SWOT-Diagramm erstellen 100Der Marketingchef 100Ein niedergeschlagenes Team für eine strahlende Zukunft begeistern 101Führungskräfte verkaufen Potenzial 101Der Retter 102Alles wird besser 102Die passende Nische finden 103Kapitel 7 Die Verantwortungen eines Teamleiters 105Eine Vision entwickeln 106Einen Plan ausarbeiten 106Eine Vision in einen Plan umwandeln 107Durch Tun lernen 108Einen Plan aufstellen 108Ziele identifizieren 111Ein Team aufbauen, das zusammenhält 111Die Ressourcen bereitstellen, die das Team benötigt 112Leute verantwortlich machen 113Teil III: Die Kunst der Führung 115Kapitel 8 Die Fähigkeiten einer Führungspersönlichkeit 117Führungskonzepte verstehen 117Führungsentscheidungen fällen 118Eine Richtung festlegen 119Schlichtung und Vermittlung 120Erleichterungen 122Motivieren und begeistern 123Kapitel 9 Eigene Stärken und Schwächen einsetzen 125Das Gleichgewicht halten 126Kooperieren 126Kooperations-Karate 126Kooperations-Ju-Jutsu 127Zuhören 128Karate-Zuhören 128Ju-Jutsu-Zuhören 128Andere über sich selbst stellen 129Altruistisches Karate 129Altruistisches Ju-Jutsu 129Kapitel 10 Eigene Erwartungen und die anderer erkennen 131Die eigenen Erwartungen planen 132An die Vision glauben 132Ziele als realistisch und machbar akzeptieren 132An die Mission und gemeinsame Ziele glauben 132Die Mitarbeiter zu sich kommen lassen 133Als Team arbeiten 133Kooperieren, um das Ziel zu erreichen 133Notwendige Ressourcen anfordern 134Verantwortlich sein und sich nicht gegenseitig beschuldigen 134Die Erwartungen des Teams verstehen 135Intelligenz 135Gedanken und Ideen vernünftig mitteilen 136Einen Erfolgsdrang besitzen 136Sinn für die Dringlichkeit der Mission demonstrieren 136Auf der Suche nach der Wahrheit intellektuell aufrichtig sein 137Gutes Urteilsvermögen praktizieren 137Verlässlich und konsequent im Verhalten sein 137Eine Atmosphäre des Vertrauens schaffen 138Eine Lernumgebung schaffen 138Nach Mittelwegen suchen, um Konflikte zu minimieren 139Die Erwartungen der Vorgesetzten 139Ziele und Missionen schnell festlegen 140Ressourcen effektiv einteilen 140Dem leitenden Management Überraschungen ersparen 141Ein effektives Team aufbauen 142Kapitel 11 Die Axiome der Führung 143Was Führungskräfte tun 143Führungskräfte liefern Managern Kontrolle und Gleichgewicht 144Den gesunden Menschenverstand benutzen 144Die eigenen Ziele an die Wand posten 145Einen Vertrag mit dem Team schließen 145Die Aufgabe einfach und offensichtlich halten 146Die Kriterien für die Auswahl von Managern ändern 146Sich auf Menschen konzentrieren, nicht auf Systeme 147Es auf lange Sicht betrachten 147Aus einem großen viele kleine Ziele machen 148Nie eine Gelegenheit verpassen, Dinge zu überdenken 149Jedes Unternehmen steht für sich allein 150Ständige Verbesserung ist nicht nur etwas für Produkte 151Wie Führungskräfte es machen 151Timing ist alles 151Konzentration auf Vision und Ziele 151Kapitel 12 Als Führungskraft zurechtkommen 155Vernünftige Ziele setzen – den unmöglichen Traum vergessen 155An das Team delegieren 157Wissen, wie man delegiert 158Wissen, was man delegiert 160Streit im Team schlichten 163Das Team den eigenen Wegfinden lassen 165Kapitel 13 Führen ohne Führungsposition 167Als Teammitglied führen 168Auch die einfachsten Dinge verbessern 168Informationen benutzen, um Teamgeist aufzubauen 168Immer zugunsten der Gruppe fragen, nie zum eigenen Vorteil 169Die Sichtbarkeit der Firma fördern 169Ein Logo erfinden 170Keinen Streit mit den Vorgesetzten suchen 170Führen in einem Ehrenamt 170Führen, wenn es von vornherein Scheitern bedeutet 172Ein Team sammeln 172Das Geld verfolgen 172Ein kurzfristiges Ziel aussuchen 173Erkennen, wenn sich die Ereignisse der Kontrolle entziehen 173Teil IV: Führung und Vision 175Kapitel 14 Was eine Vision ausmacht 177Wo Visionen herkommen 178Vision aus der Erfahrung heraus 178Vision und Wissen 179Fantasie verwandelt Zufälligkeit in eine Vision 179Vision sorgt für das menschliche Element 180Eine Vision erinnert daran, warum man sich einer Gruppe angeschlossen hat 181Eine Vision zieht Engagement an und gibt den Leuten Energie 181Vision etabliert einen Maßstab der Exzellenz 182Vision lässt alle ganz vorne mitspielen 182Wie man ein Visionär wird 183Alles vergleichen 184Eine Vision verbindet die Gegenwart mit der Zukunft 184Auf die Gegenwart bauen 185Sich die Zukunft vorstellen 185Kapitel 15 Eine Vision entwickeln 187Eine Vision ist ein machbarer Traum 187Verstehen, was machbar ist 188Die Vision einfach halten 188Eine Vision ist nicht nur eine Idee 189Eine Vision hängt von der Fähigkeit ab, ein Team aufzubauen 189Eine Vision hängt von der Fähigkeit ab, einen Plan aufzustellen 192Eine Vision basiert auf der Realität 193Über die verfügbaren Ressourcen hinaus denken 193Auf schwindende Ressourcen reagieren 194Eine Vision hilft, Gelegenheiten zu nutzen 194Eine Gelegenheit entdecken 195Sich eine Gelegenheit aussuchen 196Die Ideen gedeihen lassen 196Von der Idee zum Plan 197Eine Vision ist dynamisch 199Teil V: Teambildung 201Kapitel 16 Was für Teambildung spricht 203Teams haben mehr Hände und mehr Köpfe 203Teams bringen Vorteile für die Teammitglieder 205Teammitglieder erwerben das Besitzrecht 206Teammitglieder gewinnen Verantwortlichkeit 206Teammitglieder erhalten Freigaben 207Teammitglieder gewinnen Akzeptanz 207Teammitglieder erreichen Versöhnung 208Kapitel 17 Ein Siegerteam aufbauen 211Das Team sorgfältig auswählen 211Die Vielfalt macht’s 212Die Teamgröße beschränken 213Sich Zeit für das Team nehmen 214Eine Agenda aufstellen 216Die Agenda überprüfen 217Die Ziele und die Mission überprüfen 217Die Vision überprüfen 217Teamlernen 218Ein Tagebuch führen 218Den Ideenaustausch im Team fördern 218Die besten Praktiken verankern 219Schuldzuweisungen beheben das Problem nicht 219Das Team den eigenen Weg finden lassen 220Mit anderen Teams arbeiten 221Kapitel 18 Teamlernen lernen 223Informationen sammeln 223Der Marktplatz 224Das Projekt 224Die Erfahrungen der Teammitglieder nutzen 225Die Mitbewerber kennen 225Die große weite Welt 226Teamlernen kommt aus der Erfahrung 227Fingerfertigkeit lernen 227Eine Zeitung gründen 228Zeigen und erzählen 229Meisterklasse 229Andere Erfahrungen 229Kapitel 19 Teamwissen verbreiten 231Ein Team nachbilden 231Jeder unterrichtet jeden 231Einen Crash-Kurs abhalten 233Die Assimilationstechnik anwenden 233Zellteilung des Teams 234Mentoring einführen 234Neue Führungskräfte entwickeln 235Das Kochbuch des Teamleiters 237Kapitel 20 Wenn Anhänger nicht folgen wollen 241Sich die richtigen Fragen stellen 241Scheitern der Vision 242Scheitern der Mission 243Scheitern der Ausführung 243Scheitern der Führung 244Führung wirklich ausüben 245Verantwortung ergreifen 245Kooperation entlocken 246Zuhören und das Gehörte verinnerlichen 246Die Bedürfnisse der Gruppe über die eigenen stellen 247Aufmerksam sein 248Offen in Bezug auf das Ergebnis sein 249Die Wahrheit sagen 249Kapitel 21 Die Situation retten 251Gegebenenfalls von vorne anfangen 251Nichts versprechen, was nicht gehalten werden kann 252Alles schriftlich machen 253Niemanden in die Enge treiben 254Nach Gelegenheiten suchen, Ja zu sagen 254Neue Informationen 256Die Führung abgeben 258Kapitel 22 Führen – quer durch die Kulturen 261Führen in einer Welt der Ungleichheit 262Sich mit den verschiedenen Bedürfnissen des Teams befassen 263Auf Stimmen hören, die ganz anders als die eigene klingen 263Einem gemischten Team die Kooperation entlocken 264Wie man aus einer kulturellen Gruppe als Führungskraft heraussticht 265Danach streben, mehr zu wollen 266Toleranz ist ein schmutziges Wort 266Führen über internationale Gräben hinweg 267Das Beste geben 267Die De-Minimus-Regel bei Entscheidungen anwenden 268Kapital allein gibt nicht recht 268Führung im virtuellen Zeitalter 269Kapitel 23 Agile Führung 271Der Nährboden 271Das Führungsmodell in der Krise 273Das Agile Manifest und was daraus wurde 273Was hat das alles mit Führung zu tun? 274Was heißt denn nun agile Führung? 275Agiler Führungsaspekt: Flexibilität 275Agiler Führungsaspekt: Dienende Führung 276Agiler Führungsaspekt: Verzicht auf die Reichskleinodien 277Agiler Führungsaspekt: Den Entscheidungsmuskel trainieren 278Agiler Führungsaspekt: Selbstorganisierende Teams 278Agiler Führungsaspekt: Wie kann ich besser werden? 279Agiler Führungsaspekt: Nutzen und Gemeinwohl 280Teil VI: Der Top-Ten-Teil 281Kapitel 24 Zehn Fehler, die jede Führungskraft macht 283Der Fehler, nicht aus seinen Fehlern zu lernen 284Der Fehler, nicht flexibel zu sein 284Der Fehler, die Vergangenheit nicht anzuerkennen 285Der Fehler, zu befehlen statt zu führen 286Der Fehler, nicht zuzuhören 286Der Fehler, zuerst an sich zu denken 287Der Fehler, zu denken, Führung sei für immer 288Der Fehler, nicht unterrichtet zu haben 288Der Fehler, keinen Humor zu haben 289Der Fehler, alles nur schwarz-weiß zu sehen 289Kapitel 25 Zehn Kennzeichen einer wahren Führungspersönlichkeit 291Führungspersönlichkeiten übernehmen Verantwortung 292Führungspersönlichkeiten sind fröhlich 292Führungspersönlichkeiten sind aufrichtig 293Führungspersönlichkeiten sind einfallsreich 293Führungspersönlichkeiten überzeugen 294Führungspersönlichkeiten sind kooperativ 295Führungspersönlichkeiten sind altruistisch 296Führungspersönlichkeiten sind mutig 296Führungspersönlichkeiten sind hilfreich 297Führungspersönlichkeiten sind bestimmt 298Stichwortverzeichnis 299