Lean Six Sigma for Law, Second Edition

• Executive summary . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . viiAbout the author . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . xiiiAcknowledgments . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . xvAbout the Legal Lean Sigma Institute . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . xxiForeword . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . xxiiiIntroduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .xxviiChapter 1: An introduction to Lean and Six Sigma for law (plus some project management) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1What is process improvement? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1Process basics . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2Process measurement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5What are Lean and Six Sigma? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6Lean’s eight kinds of waste . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8Six Sigma – getting to error-free . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10Mapping process improvement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14Project management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15The art and science of legal process improvement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18Chapter 2: The five key principles of Lean Sigma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21Maintaining the client’s perspective . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211. Specify value in the eyes of the client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212. Reduce waste and variation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233. Make value flow at the pull of the client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234. Align and empower employees . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255. Continuously improve in pursuit of perfection . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25The “laws” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27Applying the Lean Sigma principles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28Chapter 3: DMAIC – A data-driven, problem-solving framework . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31Using DMAIC for projects . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31Why DMAIC is effective . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32The five steps of DMAIC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33The Kaizen approach . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49In DMAIC we trust . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50Chapter 4: Additional process improvement methodologies . . . . . . . . . 53DMADV . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54Legal WorkOut® . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55Plan, Do, Check, Act . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56Pure technology . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58AI and the transformation of law . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60Business process redesign / reengineering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62Theory of Constraints . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 645S . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66Gemba Walk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68Chapter 5: Process improvement projects . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71Process selection . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71Case studies – intake . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72PI practitioners . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78PI project roles and responsibilities . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79Team success factors . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83Chapter 6: Mastering key PI tools . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85Project charters . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86Stakeholder analysis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87Process mapping . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90Chapter 7: The case for process improvement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95Most processes fall short of their potential . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95The profession is a business, and it has changed . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96The risks are greater than the challenges . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99Gaining buy-in for process improvement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100Linking quality and performance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102Understanding changing client expectations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104People and competitive advantages . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107Clients expect efficient processes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107The pressure to deliver value . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110Uptake of Lean Six Sigma in law firms . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111Chapter 8: Assessing organizational readiness and change management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117The P+ Ecosystem, Continuum, and Scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118Assessing operational excellence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123What is change management? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125The five critical questions for addressing change . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126Change management models . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127Integrating change management and Lean Six Sigma . . . . . . . . . . . . . . . 131Change strategies . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131Chapter 9: Getting started and structuring for success . . . . . . . . . . . . . . . 135Develop skills and learn a common language . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137Process architecture – a systematic approach . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139Process improvement program steering committee . . . . . . . . . . . . . . . . . 142Demonstration projects . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144Align with clients . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145Use precedent – learn from others . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147Chapter 10: Seizing opportunistic approaches for improvements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153Pain points . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154Don’t let a good crisis go to waste . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156People first – talent, DEIA, and generational challenges . . . . . . . . . . . . . . 157Mergers and acquisitions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164Capturing effort – time-keeping . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167Chapter 11: Process improvement, pricing, and procurement . . . . . . . . 175Pricing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175Procurement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180Chapter 12: Strategic, systematic, and structured approaches . . . . . . . . 193Learning from other industries . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195Early adopters . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197Law firms . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205Chapter 13: Case studies and success stories . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229Legal departments . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230Legal aid . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232Law firms . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233Government . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243Military . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249Chapter 14: Using process improvement to collaborate with clients . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255Success stories . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257Collaborating to improve processes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 266A collaborative approach to process improvement . . . . . . . . . . . . . . . . . . 272Chapter 15: Creating a culture of continuous improvement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 281Why being a human in the workplace is hard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283Approaches to process improvement in law . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 288Legal Lean Sigma training for continuous improvement – methods and qualifications . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 291Leadership . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 296Knowledge management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 299Looking to the future . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 300About Globe Law and Business . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307

"Lean Six Sigma for Law, Second Edition" by Catherine Alman MacDonagh JD is even more relevant today than when its First Edition was released a decade ago. The now updated, groundbreaking resource succinctly explains how to design and implement proven process improvement methodologies into law practice and astutely tackles arguably the biggest hurdle to such an undertaking – the change management problem in law. In the AI Era, legal practitioners will face increasing pressure to achieve operational excellence in delivering legal services while also still producing superb results for clients. Readers will find a roadmap, precedent, and practical strategies for fostering a culture of Continuous Improvement – the quintessential ingredient for operational excellence in professional services. Professor MacDonagh’s work is now, more than ever, an essential reference for legal practitioners and knowledge management/innovation professionals alike.