Change Management für Dummies

Dr. Alexandra Schichtel ist Inhaberin der Unternehmensberatung Change Compass für Change Management und Unternehmensentwicklung. Als Sozialwissenschaftlerin und Controllerin bringt sie die sozialen mit den betriebswirtschaftlichen Erfordernissen des Wandels in Einklang.

• Über die Autorin 7 Danksagung 8Einführung 19Wer sollte dieses Buch lesen? 19Über dieses Buch 20Konventionen, die in diesem Buch verwendet werden 20Was Sie nicht lesen müssen 21Törichte Annahmen über den Leser 21Wie dieses Buch aufgebaut ist 21Teil I: Change-Management-Basics 22Teil II: Was Sie bei einem Change-Projekt erwartet 22Teil III: Das Vorgehen im Change Management 22Teil IV: Ihre eigene Rolle im Change 22Teil V: Der Top-Ten-Teil 22Symbole, die in diesem Buch verwendet werden 23Wie es weitergeht 23Teil I Change-Management-Basics 25Kapitel 1 Durch den Dschungel der Begriffe 27Beispiele für Veränderungen 27Veränderungen im beruflichen Umfeld 28Veränderungen im gesellschaftlichen Bereich 29Veränderungen in der Wirtschaft 30Veränderungen im privaten Umfeld 32Veränderung ist Teil des Lebens 33Zentrale Fragen für Führungskräfte im Wandel 33Wandel ist überall 34Der Unterschied zwischen Change und Evolution 34Was die begriffliche Trennung von Evolution und Change bringt 37Der Übergang zwischen Evolution und Change ist individuell 39Change Management – viel Verwirrung um einen Begriff 40Was ist Change Management? 40Was ist der Gegenstand von Change Management? 41Wofür wendet man Change Management an? 45Wie wendet man Change Management an? 48Wer managt da was und wen im Change Management? 53Stakeholder im Change-Prozess 53Analyse: Die Stakeholder bestimmen 54Wen wie managen: Stakeholder-Management 60Teil II Was Sie bei einem Change-Projekt erwartet 63Kapitel 2 Im Wechselbad der Gefühle – Emotionen im Prozess des Wandels 65Durch Verstehen zu Gelassenheit 65Die Normalität: Veränderungen werden abgelehnt 66Typische Reaktionen, mit denen Sie rechnen müssen 67Die Gründe für die Abwehr kennenlernen 68Den Übergang von Alt zu Neu bewerkstelligen 76Der Unterschied zwischen Change und Transition 76Das Transition-Modell 78Faktoren, die Einfluss auf die Reaktion der Betroffenen ausüben 82Folgeerscheinung einer Veränderung: Produktivitätsverlust 87Auswirkungen von Stress 87Ursachen von Stress 88Von harten Weicheiern und soften Machern 90Der betriebswirtschaftliche Nutzen von Change Management 91In der betriebswirtschaftlichen und sozialen Dimension der Veränderung gleichzeitig handeln 92Was Sie gegen die Orientierungslosigkeit im Change tun können 93Stärken Sie die Zusammenarbeit der Betroffenen 94Bereiten Sie die Führungskräfte auf die Veränderung vor 95Bauen Sie bei den Betroffenen Vertrauen auf 96Stärken Sie vorhandene Stärken der Betroffenen 98Erinnern Sie sich: Was Sie erleben, ist normal 99Kapitel 3 Die Phasen des Wandels 101Die Bedeutung von Phasenmodellen im Change 102Kurt Lewin – der Vater aller Phasenmodelle 104Erste Phase: »Unfreezing« – Auftauen 105Zweite Phase: »Changing« – Verändern 105Dritte Phase: »Freezing« – Einfrieren 106John Kotter – die acht Schritte erfolgreichen Wandels 107Schritt 1: Wecken Sie ein Gefühl der Dringlichkeit 108Schritt 2: Vereinen Sie die richtungweisenden Personen in einem starken Change-Team 108Schritt 3: Entwickeln Sie eine Vision für die Zukunft 109Schritt 4: Vermitteln Sie Vision und Strategie 109Schritt 5: Ermöglichen Sie anderen Eigendynamik und Handlungsfreiheit 110Schritt 6: Sorgen Sie gezielt für kurzfristige, sichtbare Erfolge 110Schritt 7: Bauen Sie erreichte Verbesserungen konsequent aus 111Schritt 8: Verankern Sie die Veränderungen im Alltag 112Integriertes Phasenmodell des Wandels 112Leitfragen des integrierten Modells 113Das Phänomen der Phasenverschiebung 137Wie lange dauern Change-Prozesse? 139Abhängigkeit vom Veränderungsziel 140Abhängigkeit von der Organisationskultur 140Abhängigkeit von den Individuen 141Teil III Das Vorgehen im Change Management 143Kapitel 4 Erkennen, welches Vorgehen zu Ihrer Organisation passt 145Die Unterscheidungsmerkmale von Organisationen 145Pionierphase oder reife Organisation? 146Das Wachstum von Organisationen ist eine Abfolge von erfolgreich bewältigten Krisen 151Modell der Organisationsreife – Tipps für Führungskräfte 152Veränderungsfähigkeit und -bereitschaft schaffen 153Leitlinien für das Vorgehen im Change 155Die Vielschichtigkeit von Veränderung berücksichtigen 155Den Change als Prozess gestalten 157Befehlen oder beteiligen? 160Wann beteiligen Sie wen und wie im Change? Wann lieber nicht? 167Das Menschenbild beeinflusst das Vorgehen beim Change 171Unterschiedliche Menschenbilder und ihre Auswirkungen auf den Change 171Was das Menschenbild für das Change Management bedeutet 173Kapitel 5 Die Kultur der Organisation im Change berücksichtigen 175Der Begriff »Unternehmenskultur« 176Ebenen der Unternehmenskultur 177Ausdrucksformen und Einflussfaktoren der Unternehmenskultur 180Warum Unternehmenskultur wichtig ist 185Was die Kultur für die Organisation leistet 186Orientierung geben 186Das Verhalten von Menschen eigenständig steuern 187Effizienz über Rituale sichern 188Veränderungen nachhaltig sichern 189Die Eigenheiten unserer Branche, unserer Kultur 189Organisationstypen und ihr Verhältnis zu Change 191Leitlinien kultureller Veränderung in Organisationen 199Kapitel 6 Dos im Change Management: Die Chance auf erfolgreichen Wandel steigern 203Die menschliche Seite der Veränderung systematisch in den Veränderungsprozess einbeziehen 204Mit den Veränderungen an der Spitze beginnen und glaubwürdig handeln 205Alle Ebenen in den Change-Prozess einbinden 205Ein Gefühl der Dringlichkeit schaffen 206Eine Atmosphäre der Selbstverpflichtung und des Engagements schaffen 207Die Kultur der Organisation frühzeitig analysieren 208Sich auf das Unerwartete vorbereiten 208Veränderungskonzepte individuell entwickeln 209Veränderung als Prozess gestalten 210Die Betroffenen aus der Komfortzone holen, ohne sie zu überfordern 211Offen, ehrlich und in die Change-Strategie integriert kommunizieren 213Kommunikation als strategischen Erfolgsfaktor begreifen 214Ein Change-Team mit echter Veränderungsbereitschaft zusammenbringen 215Eine Vision für die Veränderung entwickeln 215Die Veränderung fest verankern 216Eine positive, chancenorientierte Grundeinstellung zur Veränderung einnehmen 218Systematisch über den Tellerrand der unmittelbaren Zuständigkeit schauen 218Erwartungsmanagement betreiben 220Kapitel 7 Don’ts im Change Management:So nicht! – Bremsen für das Change Management 221Zu früh den Sieg feiern 221An der Oberfläche kratzen 222Veränderung als Lichtschalter verstehen: »Umlegen – fertig!« 223Den Change delegieren 224Eng kontrollieren 225Aus Kostengründen kein Change Management betreiben 225Change Management nebenbei betreiben 226Sich selbst und die Organisation überfordern 227Kurzfristige Erfolge proklamieren, aber nicht einlösen 229Manipulieren, aber nicht beteiligen 230Widerstand als grundsätzliche Ablehnung auffassen 230Die Salamitaktik anwenden 231Starr an der Planung festhalten 232Change-unerfahrene Projektleiter berufen 232Kapitel 8 Kommunizieren im Change-Prozess 235Warum Kommunikation im Change-Prozess besonders wichtig ist 235Was Sie mit Change-Kommunikation bewirken können 237Der Beitrag von Kommunikation zum Erfolg ist messbar 237Change-Kommunikation investiert in vier Märkte 238Aufgaben der Change-Kommunikation 240Warum läuft es dann nicht? 241Grundlagen und Grundfunktionen von Kommunikation 243Das Grundmodell der Kommunikation: Sender und Empfänger 243Nachrichten haben vier Ebenen 244Man kann nicht nicht kommunizieren 245Die mentale Abstraktionsleiter 246Die Störanfälligkeit von Kommunikation 249Was der Sender tun kann 249Was der Empfänger tun kann 250Aktives Zuhören 250Funktionen der Kommunikation 252Kommunikationswege beeinflussen Entscheidungen 252Kommunikation macht Leader 253Was Change-Kommunikation vom Alltagsgeschäft unterscheidet 255Das finden Sie in der Regel vor: Die kommunikative Ausgangssituation 256Ihre Aufgabe als Change-Kommunikator 257Erfolgsfaktoren bei der Change-Kommunikation 258Erste-Hilfe-Tipps für die operative Umsetzung 265Das Vorgehen klar analysieren 265Bei Empfängern die Bereitschaft erzeugen, überhaupt zuzuhören 267Was – wann – an wen – wie viel – und wie: Der Kommunikationsplan 269Was der Kommunikationsplan leistet 269Ein Beispiel aus der Praxis 269Besondere Anforderungen an die Top-Manager hinsichtlich der Change-Kommunikation 270Tipps für besondere Situationen 271Teil IV Ihre eigene Rolle im Change 275Kapitel 9 Plötzlich Leiter für ein Change-Projekt – und nun? 277Warum ich? 277Sich einen Überblick über die Erwartungen verschaffen 278Ihre Chancen als Projektleiter für Ihre berufliche Zukunft 279Dann sind Sie als Change-Projektleiter erfolgreich 280Kann ich das? Will ich das? 285Das Kompetenzprofil eines Projektleiters 285Ihre Rollen als Projektleiter im Change 287Der Erste-Hilfe-Kasten für Change-Projektleiter 300Punkt 1: Projektstatus grob bestimmen – wo stehen Sie im Projekt? 301Punkt 2: Den Projektauftrag vertiefen 302Punkt 3: Persönliche Beziehungen aufbauen 305Punkt 4: Interessengruppen analysieren 306Punkt 5: Vorläufige Projektorganisation entwerfen 307Punkt 6: Kick-off für die Projektbeteiligten zeitnah organisieren 307Punkt 7: Projektmanagement im Detail aufsetzen 309Nach Unterstützung für das Change-Projekt suchen 310Interne Kompetenzen bündeln – ein Change-Team gründen 310Externe Unterstützung in Anspruch nehmen 313Kapitel 10 Als Führungskraft im Scheinwerferlicht 325Führungskraft – Manager – Leader 325Die Aufgaben einer Führungskraft im Change 328Ziele setzen und ihre Erreichung kontrollieren 330Rahmenbedingungen und Prozesse steuern 331Glaubwürdig handeln 332Strategien entwickeln 334Mitarbeiter motivieren 335Führen in Zeiten des Wandels 336Zusätzliche Arbeitsbelastung 338Ansprüche an Führungskräfte im Veränderungsprozess 339Schlüsselqualifikationen für Führungskräfte im Change 341Die Rolle des Top Management im Change 342Sich aktiv und sichtbar engagieren 344Die Organisation mitreißen 345Den Rahmen für eine nachhaltige Wirkung des Change etablieren 346Die Rolle des Middle Management im Change 347Die Sandwichposition des Middle Management 348Die Machtposition des Middle Management 350Der erste Schritt zur Lösung: Führungskräfteentwicklung 354Change-orientierte Führungskräfteentwicklung 354Projektbezogene Führungskräfteentwicklung 355Personenbezogene Führungskräfteentwicklung 355Führungstipps für Veränderungssituationen 356Zuversichtliche Grundstimmung verbreiten 356Gemeinsames Lernen organisieren 359Sich an den vorhandenen Stärken orientieren 360Präsenz und Nähe zeigen 360Chancen und Bedrohungen vermitteln 361Klare Worte finden 361Trennungsgespräche richtig führen 362Die eigene Widerstandsfähigkeit trainieren (Resilienztraining) 363Projektorientiert arbeiten 366Vertrauen in die Zukunft schaffen 367Persönliches Vorbild geben 368Ziele als Kompass im Nebel einsetzen 368Sicherheit innerhalb der Veränderung vermitteln 369Sich selbst und die Mitarbeiter fokussieren 370Besonnen auf die Forderung nach mehr Ressourcen reagieren 370Kapitel 11 Umgang mit Widerstand und Konflikten 373Widerstand erkennen 373Die Häufigkeit von Widerstand 374Indirekter Widerstand 375Messbarer Widerstand 377Widerstand kommt auch aus dem Management 377Auslöser von Widerstand 378Die vier Hauptquellen von Widerstand 378Weitere Gründe für Widerstand 382Die Funktion von Widerstand 385Widerstand konstruktiv nutzen 386Vier Grundsätze für den Umgang mit Widerstand 386Tipps für den Umgang mit Ihren Interessengruppen 388Mitstreiter gezielt gewinnen und motivieren 389Wenn aus Widerstand ein Konflikt wird 395Was Konflikte von Widerstand unterscheidet 395Die Rolle von Konflikten im Veränderungsprozess 397Konflikte erkennen 397Konfliktursachen 398Konfliktbearbeitung 399Konfliktgespräche führen 405Teil V Der Top-Ten-Teil 415Kapitel 12 (Mehr als) zehn große Missverständnisse rund um das Change Management 417Fast alle Change-Management-Projekte scheitern 417Change Management bedeutet Kuschelkurs mit den Mitarbeitern 417Change Management ist nur für Weicheier und passt nicht in die harte Unternehmenswelt 418Change Management nimmt den Führungskräften die Entscheidungsmacht 418Wenn ich Change-Manager engagiere, gebe ich zu, dass ich die Sache nicht selbst im Griff habe 419Ich bin so beschäftigt, da habe ich für Change Management keine Zeit 419Bei den Betroffenen handelt es sich immer um Mitarbeiter 419Change Management ist Gehirnwäsche für die Mitarbeiter 420Die Beteiligung der Betroffenen hilft immer 420Nicht über Veränderung reden, sondern machen 420Change Management als Coaching-Maßnahme begreifen 421Change ist ein IT-Thema 421Stichwortverzeichnis 423