Interkulturelles Management

Durch die Globalisierung scheint die Welt kleiner geworden zu sein. Kulturelle berschneidungen sind an der Tagesordnung. An die Stelle des frher vorherrschenden einseitigen Bildes der mnnlichen, heimisch-weien Zusammensetzung der Belegschaft tritt nun immer fter die Realitt in Form der Herausforderung, eine "bunte Vielfalt" von Menschen am Arbeitsplatz, ob am Heimatstandort oder in einer auslndischen Niederlassung, zu bercksichtigen. Diese vernderte Arbeitsumwelt erfordert fr alle Betroffenen ein Umdenken im operativen sowie im strategischen Bereich eines globalen Unternehmens. Denn vertraute Gewohnheiten und Arbeitsablufe passen pltzlich nicht mehr zu den Rahmenbedingungen der neuen Umgebung. Die kulturellen Unterschiede sind nicht als Hemmnisse anzusehen, vielmehr bietet sich hier die Mglichkeit den eigenen Horizont zu erweitern und neue Sichtweisen fr das Handeln des Anderen zu erkennen und fr die weitere Entwicklung zu nutzen.
Die Entscheidung ins "globale Geschft" einzusteigen, birgt oft mehr Risiken als man auf den ersten Blick erkennen mag. Nicht nur die harten Fakten in Form von Zahlen sind zu bercksichtigen, auch die kulturellen Unterschiede haben einen wesentlichen Einfluss auf Erfolg oder Misserfolg. Unternehmen, die dies verkennen, werden ber kurz oder lang auf dem internationalen Parkett nicht bestehen.
Die Risiken globaler Unternehmungen werden in Deutschland am Fall Siemens deutlich. In Deutschland aufgedeckte Verfehlungen bekommen schnell einen globalen Charakter, wenn es sich, wie bei Siemens, um Firmen handelt, die an einer amerikanischen Brse notiert sind.
Das immer turbulenter werdende globale Spielfeld" der Unternehmen bedarf einerseits Freirume, damit flexibel auf sich wandelnde Anforderungen und Gegebenheiten reagiert werden kann, andererseits sind standardisierte Ablufe zur Sicherstellung der geeigneten Besetzungsstrategie zu erarbeiten.
Die Nutzung eines anpassungsfhigen interkulturellen Managements kann das Erreichen